クリエイティブの力を信じる経営陣と、個を尊重する風土。拡大の一途を辿るレバレジーズが選ばれ続ける理由。

2005年の創業以来、圧倒的な急成長を続けるメガベンチャーであるレバレジーズ株式会社。ITエンジニア・クリエイター向けキャリア支援「レバテック」、医療・介護・ヘルスケア領域の「レバウェル」などTVCMでも有名なサービスをはじめ、業界や国を問わず数々の事業を立ち上げています。

そんなレバレジーズの成長理由の1つに、「スピーディーかつ専門性の高い解決」を目的とする充実した社内体制があります。今回は組織という観点からレバレジーズの魅力を語っていただくべく、マーケティング部を統括する執行役員 藤本さんと、クリエイティブグループマネージャー 原さんにお話を伺いました。

■PROFILE（敬称略）
藤本直也：レバレジーズグループ執行役員、マーケティング部部長
大阪大学工学部を卒業し2014年にレバレジーズへ新卒入社。インターン時代に月間120万人のエンジニアが使う「teratail（テラテイル）」を立ち上げ、2年目には最年少事業部長として新規事業の黒字化に成功。その後、複数の新規事業責任者とレバテックの経営企画、人事戦略室を担当、入社4年目よりレバレジーズ史上初の執行役員に就任。現在はプロダクト開発 / 広告 / CRM / データサイエンスなどの専門性を通し、レバレジーズの全事業を推進するマーケティング部の部長を務める。

原利行：ブランドコミュニケーション室 / クリエイティブグループ / マネージャー、クリエイティブディレクター
大学在学中より広告会社にてコピーライターとして職歴を開始。プロデュース・ディレクション領域での案件増加に伴い、顧客折衝・制作統括・外注管理・予算管理と、クライアント窓口対応から制作の現場に至るまでの工程を担当。社内外を問わずチーム編成を行い、クリエイティブディレクターとしてプロジェクトマネジメント、グラフィックやTVCF、webやセールスプロモーションなど、種々な案件・媒体での制作に携わる。広告会社・ITデベロッパー等を経て2022年にレバレジーズに参画。クリエイティブグループ統括。

強い個があって初めて強いチームになる

―――事業概要と自己紹介・担当領域についてお聞かせください。

藤本さん
弊社は2005年に創業、2024年で20期目になります。たぶん、日本で年商1000億円以上の会社で年間130％の成長をしている会社はほとんどないので、「レバレジーズが日本経済の成長の最大値を背負っている」といった気持ちで業務に取り組んでいます。
レバレジーズは、国・業界をまたいで約50個の事業を運営しています。特に強い業界はITと医療・ヘルスケアで、業界No.1とされるサービスも増えています。業態としては人材、SaaS、M&A、病院経営や学校運営など多岐にわたり、また海外4拠点（上海、メキシコ、ベトナム、アメリカ）を展開しているので、海外に興味がある方にとっても良い会社になってきたんじゃないかと思います。多様な領域で事業を行っておりますが、事業展開の軸になっているのは社会の「不」や「困りごと」を解決していくということです。

その中で私自身は、プロダクト開発・広告・データ解析・CRMなどの専門性を用いてレバレジーズの全ての事業を推進するマーケティング部を統括しています。

原さん
私はクリエイティブグループのマネージャーをしています。出身は広告畑で、職種としてはクリエイティブディレクター・コピーライターです。レバレジーズではクリエイティブ制作のみならず、その前捌きとしてのフロー整備や組織調整も行っています。

藤本が言うように、レバレジーズのマーケティング部はグループ全ての事業を横断的に管掌しており、クリエイティブグループはそこに紐づく形でブランディングやプロモーションをはじめとしたあらゆる制作物のデザイン・クリエイティブを担っている組織です。

―――デザイン・クリエイティブ組織をどう捉えているのか、現状やその役割を教えて下さい。

藤本さん
コミュニケーションの品質強化は最重要課題なので、クリエイティブグループの重要性は大きいです。コミュニケーションがマルチチャネル化する中、クオリティをしっかり上げてコミュニケーションしきらないと、こちらが伝えたいことも伝わらないし、どれだけ良いサービスを作っていても知ってもらえない、使ってもらえなくなってしまいます。

弊社を知っていただくきっかけもクリエイティブであることが多いので、ユーザーをしっかり獲得してビジネスを成長させていきたいというときに、クリエイティブの品質が高いか低いかで事業の成長角度が大きく変わると考えています。

実はレバレジーズは、web・TVCM・オフライン……オフラインと言ってもいわゆる屋外広告や電車広告のみならず、協賛している音楽フェスや花火大会などで掲出するようなクリエイティブ制作もインハウスで行っている会社なので、コミュニケーションの幅も広いんです。

原さん
組織全体が「個々の能力を最大限発揮させる」という考えなので、デザイン・クリエイティブ組織としてその場を整えるということが私自身の一番の役割と考えています。特に重視しているのはメンバー個々のスキルと自主性です。強い個があってはじめて強いチームになりますし、そのフレームをどんどん拡大させていきたいと考えているので、組織自体が拡大フェイズである今、ジョインするには一番面白いタイミングなのではないかと思っています。

―――自主性を重視とのことですが、具体的にはどのような環境なのでしょうか？

原さん
個々のやりたいことのコアに合わせ、スキルの拡張・成長を応援する環境を目指しています。徐々にではありますが育成基盤が確立されてきたことで他部門・他職種からクリエイティブへの転籍も増えてきており、そういった組織間の風通しが良くなってきていることも整備の成果の一つなのかなと思います。

またレバレジーズはフェイズが異なる事業が多くあり、さまざまな状況・状態における課題を見通して解決に向けたクリエイティブが求められるので、1つのサービスに特化した会社だとなかなかできない経験が積めることも、環境としてのメリットであると思っています。

藤本さん
色々なスタイルのクリエイティブ人材がいますね。例えばオンライン診療のサービスがあるのですが、広告・クリエイティブや診療用アプリのプロダクトデザインはもちろん、自宅に配送する薬のパッケージデザインまでクリエイティブグループ内で制作しています。コミュニケーションデザイン領域より、プロダクトやサービスデザイン領域が良いなと思ったら、UXメインでやってもらっても構いません。また、自分で施策案を出してデザインからコーディングまで一人で出来るような、スキルセットが広い人もいます。

こんなふうに、自分のやりたいことをベースに、スキルを高めるための選択肢が多い環境だということは、うちの会社の良いところだと思います。

―――個人のやりたいことを尊重してもらえる環境なのですね。オンライン診療事業でパッケージにまでこだわれるというのが驚きでした。

藤本さん
事業目的によりますが、この場合、製品パッケージが洗練されていた方が目に見える場所に置いてくれるだろうし、そうすると薬も飲み忘れにくくなるじゃないですか。そういった顧客体験をみんな社内できちんと考えた上でアウトプットまで持っていっているので、カスタマーファースト系は強いかもしれないですね。

レバレジーズ藤本さん

また、以前は1人で1案件を担当するような体制が多かったんですが、原さんが来てくれてからは、複数人のディスカッションによるアサインで体制をフレキシブルに組んでプロジェクト進行するようになりました。デザイナーであればジュニアデザイナーからシニアデザイナー・アートディレクターまでの様々な人が入り混じって意見を出し合っている環境は、スキルやキャリアを考える上でも結構良いんじゃないかなと思いますね。

原さん
「あなたは〇〇事業担当です」と決めてしまうことで、良い一面も確かにあると思うんです。ですが、クリエイティブ組織においては様々なロールが存在していて、職種ベースで体制を敷いたほうが専門性や拡張性において絶対にいいと思うんですよね。ディレクターやプロデューサーがリードする形で「この人とこの人を一緒に仕事させてみたい」「1人で出来るサイズの案件だけど、オンザジョブトレーニングとして入れたい」といった柔軟性が生まれました。「良い変化の生まれそうな体制」の構築を全員が意識するようになったかと思います。

固定されたやりやすい人とだけ仕事をするよりも、人と人の掛け合わせで仕事をする方がなにか跳ねる可能性があると思うし、抽象的ではありますがやっぱり工数やリソースの先にある仕事をしたいんです。自分の中で悔いのない仕事ができたと思えることって、ものづくりをする人間には絶対に必要だと思うんですよね。ディスプレイバナー1つとっても、「これでいいや」とこなしてしまえば、それが世に出てしまう。その最終を扱う職業なので。

藤本さん
今までのレバレジーズは「ひとまず品質はさておき、とにかく早く出そう」といった風潮も強かったんですよ。でもこの1〜2年で、原さんをはじめとした経験者の方々が参画してくれて、「スピード感は保ちつつも品質においても妥協はしない」「ちゃんとクオリティを上げてやりきろう」という基準が上がってきたように思いますね。

戦略が良くてもクリエイティブが弱いと意味がない

―――クリエイティブグループについて詳しくお伺いさせてください。

原さん
社内には主にデザインとその周辺に関わる人間がだいたい50～60人ぐらいおり、プロダクトデザイン領域とクリエイティブ（コミュニケーションデザイン）領域の2つに大きく分かれています。

プロダクトデザイン領域で行っているのはユーザー体験の最適化、つまりデザインそのものがユーザーの課題解決に直結するような取り組みです。一方クリエイティブ領域で行っているのは、主に広告マーケティングにおけるメッセージングの一貫性確保とブランド価値の創出です。

どちらの領域でも求められるのは「課題解決」であり、言うまでもありませんが、デザインやクリエイティブは表層の装飾ではなく、それ自体が機能するアウトプットでなければいけないと思っています。

藤本さん
昔はデザイン戦略室という部門があって、社内でデザイナー職と呼ばれる人は全員そこに所属していたんです。現在のように領域を分けた理由は、デザインというものが課題解決の手段であることをもう一度考えたときに、目的別で組織を再編成した方が全体の機能性が上がると思ったんですよね。マーケターとの関係性も、いわゆる企画とデザイン制作＝上流と下流のようになりがちなところを、目的別の組織にしたことで垣根が無くなっています。

原さん
戦略を理解・把握した上で、戦術としてさらにクリエイティブジャンプさせることが我々の役割だと考えています。私自身、上流・下流という言い回しが本当に嫌いで……「ただなんとなく綺麗そうなもの」を作るだけであればそれはそもそもデザインとは呼ばないですし、言葉を扱うコピーライターとしても、「デザイン」や「クリエイティブ」という言葉の定義論において偏重せずに、フラットに捉えていたいんです。その上で、やはりアウトプットという最終表現を担うことは美しいと思っているんですよね。

経営層がそこに対する理解を持っていて、他社との差分を出す方法としてクリエイティブの力を欲してくれているということが、弊社が拡大の一途を辿っていられる一因なのかなと思います。

藤本さん
だって、どれだけ良い戦略があってもアウトプットであるクリエイティブがしょぼかったら全部しょぼいじゃないですか（笑）。クリエイティブジャンプをちゃんとやるためにも、ユーザー理解も含めて各ポジションの相互認識がかなり深くないといけないと思っています。

―――ここまで会社としてクリエイティブに力を入れるのは何故なのでしょうか？

藤本さん
「ファンクショナル（機能的な）な差分はいずれ標準化してしまうから」ですかね。例えばペットボトルの水に大きな違いはないですし、フリマアプリとかも種類は色々ありますが、それらを使ってできることはあまり変わらない。会社として機能的差別化を目指すことを諦めたくはありませんが、やっぱり差ができにくい時代なんです。

マーケティング用語で「メンタルアベイラビリティ」とか「情緒的差別化」とか言われますが、そこを突き詰めてコミュニケーションしたりプロダクト設計したりしていかないと、ユーザーに選ばれにくくなると考えています。逆に同じようなフリマアプリであっても、「あれが使いやすい」と聞くと「じゃあ機能としても優れているのかな」と思ったりしますよね。

なので、クリエイティブが弱いとユーザーに選ばれない＝会社が成長しないという感覚がすごくあるんだと思います。

原さん
機能的価値の差分で勝ちに行くのも面白いと思うのですが、「それを使ってどうなるのか」「自身やそれを取り巻く環境がどう変わるのか」「しあわせになるのか」までを想起させるコミュニケーションをしていかない限り、結局機能的価値に対してのコスト競争に陥ってしまいます。

例えば弊社の理念には「関係者全員の幸福を追求し」とありますが、どうなったら幸せかなんて個々で違うじゃないですか。「これが幸せなんだ！」と押し付けるのではなく、「こういうものが私たちにとっては良いと思うんだけど、あなたはどう？」と相互に言葉を交わし合うのがコミュニケーションの本質だと思うんです。

ブランディングにおいても、もちろんまず知って欲しいという目的がありますが、「知っているけどあんまり好きじゃない」って思われるの嫌じゃないですか（笑）。独善的なコミュニケーションで誰かを傷つけていないか、知ってもらった先に「なんか良さそうかも」というイメージを醸成できたか。結局のところ「好かれる」というのがクリエイティブのマイルストーンかなと思います。

藤本さん
「どれだけそのクリエイティブが、人の心の琴線に触れたか」を目指したいですよね。

内製するメリットと外部と一緒に作るメリット

―――クリエイティブを通した丁寧なコミュニケーションにこだわるという考えがあるから、自社でこれだけデザイナーを抱えられているんですね。

原さん
インハウスを主体としつつも、「オールインハウス」という標榜を見直そうという動きもあります。内製するメリットもあるし、外部と一緒にやるメリットもやっぱりあって、内外問わずナレッジをちゃんと定着させていくという意味でも、外部の力も積極的に借りていこうという方針に転換したんです。その時に藤本が言っていた「外であろうと中であろうと“誰と仕事をするか”が重要」という言葉は、専門性を獲得するために一番誠実なスタンスだと思いました。

藤本さん
外部に依頼する・しないではなく、そこに良い人がいるならお願いするという考えです。ただ、ユーザーの理解度や解像度の高さによって出てくるアウトプットもかなり変わるので、内製じゃないとクオリティを担保できないという側面も非常に強いです。

例えばウェブサイトのトップビューなどに関してはやはり内部のクリエイティブグループに担ってほしいと思っていますし、仮に外部と一緒にやるにしても「外注している」という感覚ではやっていないですね。

―――コアの部分を社内担保しつつ、その時々で必要な方を社内・社外関係なくアサインして制作されているのですね。

藤本さん
TVCMのバイイングなどはメディア枠との兼ね合い等の事情もあり、内製するより代理店にお願いするメリットも大きいです。その延長線上で、いわゆる広告業界の一流クリエイターの方々とお仕事することも最近は多いです。成長している会社ということもあってか、各社がスタッフのアサインメントに本気を出してくださるので、そういう偶発的な出会い含めて面白いんじゃないかと思いますね。

原さん
むしろ、社内にこれだけの規模のクリエイティブ組織があることの方がレアケースかもしれません。社内外の知見を蓄積して、口だけではなく頭を使って手を動かして前に進めていくような体制を構築して、業界的にリードする動きができればと思っています。

―――そんなレバレジーズで働くにあたって、どういう方が合うと思いますか？

藤本さん
「諦めが悪い人」ですかね（笑）。良いものを作ろうとすると、何回も何回もやり直しますよね。クリエイティブに限らず、仕事とは基本そういうものだと思っていて。初めから良いものを作る天才のような人もいるかもしれませんが、それって実は裏でめちゃくちゃ多くの習作と経験の積み重ねの上に成り立っているのだと思うんですよ。僕はそういう努力の天才系、諦め悪い系の人は大好きですね。

原さん
僕は「ちゃんとネガティブでちゃんとポジティブな人」だと思います。できないことに向き合うとどうしてもネガっぽくなりますが、それが作り手としての悶々としたエネルギーになるのも事実で。最終的にそれを「人を動かすポジティブなものに変換してアウトプット」することがクリエイティブだと思っています。

もう一つ、こちらの方が重要かもしれませんが、「目の前の人に対してリスペクトを持てる人」ですかね。もちろん個の力を信じていますが、「なんでも出来る人」はいないと思いますし。他者と得意・不得意を把握し合い、できないことはできる人がカバーして、できないことができるようになりたいのであればそれも協力し合って、できることを伸ばしたり増やしたりしながら、「敬意を持って」チームで仕事をしていける人が合うと思っています。

―――ありがとうございます。それでは最後に、応募を検討している方に向けて一言お願いします。

藤本さん
毎年新規事業が生まれ、事業フェイズが小さいものから大きなもの、クリエイティブもかなり幅広くあるので、前向きに色々な挑戦をしたい方は楽しいんじゃないかなと思います。社員数も3年で2倍になるペースで大きくなっているので、「どんどんスキルアップしたい」「みんなで一緒に乗り越えていこう」という方に来てもらえたら嬉しいです。

原さん
事業の成長スピードが著しいので、クリエイティブグループはデザイン・クリエイティブという専門性を携えてコミットメントしていかなければならないと思っています。その上で、そのフレームからさらに拡大していく、変化を楽しめる人と一緒にお仕事できたら幸せだなと思います。

―――ありがとうございました！